http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/gestion-de-recursos-humanos-basado-en-competencias.htm

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La planeación de Recursos Humanos
Como se sabe el mundo de hoy se caracteriza por un constante ambiente de cambio. El ambiente general que encierra a las organizaciones es extremadamente dinámico y exige de ellas una elevada capacidad de adaptación como condición básica de sobrevivencia.
Desarrollar los recursos humanos es un esfuerzo planeado y continuo de las organizaciones para lograr mejores niveles de competencia en los empleados y un mayor desempeño organizacional mediante programas de entrenamiento, desarrollo personal y desarrollo organizacional. La adecuada planeación, desarrollo y evaluación de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las entidades modernas.
Para Armando Cuesta la planificación de los recursos humanos, "(…) es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del número suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de rentabilidad, determinando el número ideal de empleados necesarios en cada momento, con la calificación o competencia oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible."Según Rivas “la planificación de recursos humanos como un subconjunto de la planificación de negocios de la empresa, cuyo producto es el plan estratégico de recursos humanos."
En sentido general la planeación de recursos humanos es el proceso de determinar con antelación las necesidades de los mismos, que presenta la organización, en correspondencia con la estrategia de desarrollo y los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misión. La misma debe permitir lograr la eficiencia que toda empresa está obligada a tener para poder realizar una correcta planeación de los recursos humanos, teniendo en cuenta que ellos serán los que darán cumplimiento a las metas que se haya propuesto la misma.
Para planear dichos recursos es requisito contar con un estudio valorativo anterior del diseño y análisis de puestos de trabajo, dígase como tales el desarrollo de un proceso que establezca las complejidades, funciones y requisitos de cada uno de ellos tomando en cuenta las diferencias entre segmentos.
Según Neuschel existen dos tipos de planificación: la logística y la estratégica. La primera se ocupa de tener los recursos adecuados en el lugar adecuado y el momento adecuado. La segunda significa el ajuste de un plan a las reacciones anticipadas de quienes serán afectados por él. Entonces se puede elaborar otro concepto para la planificación de recursos humanos como la determinación consciente de cursos de acción, destinados a lograr objetivos:
Logísticos que no es más que conseguir el número correcto de personas, con la calificación necesaria, en el momento y lugares precisos, para que realicen su trabajo de la manera más eficiente posible.
Estratégicos que es lograr establecer una previsión de antemano los cambios internos que deberán efectuarse en la empresa, para adaptarse a un entorno competitivo en constante cambio.
A nivel mundial se puede decir que existen dos tipos básicos de planificación de recursos humanos.

La estimativa y provisional, que se realiza antes de poner en marcha una empresa, de igual modo que se establece la planificación de los demás recursos.
La que se lleva a cabo en una empresa ya en funcionamiento, lo que implica, partiendo de la realidad presente, establecer unas metas a las que se quiere llegar en un tiempo determinado, suponiendo que en ese tiempo se producirán cambios en las condiciones internas y externas de la empresa.
Dicha planificación es la base para tomar decisiones, dentro de una organización, en cuanto a las políticas de empleo, de sustitución, de formación, de promoción, de retribución y de comunicación interna.
A pesar de que en ocasiones se considera como un factor generador de costo o como un recurso de la empresa, lo que es indudable es que el factor humano tiene la suficiente importancia, como para que la planificación de este recurso se ubique, al mismo nivel que la de los recursos técnicos, financieros, comerciales o de cualquier otro tipo.
Sin embargo, en muchas oportunidades los planes estratégicos de una organización tienden a fracasar porque no se planifican adecuadamente los recursos humanos que van a ser necesarios. Todo lo expuesto anteriormente tiene como resultado que las direcciones de recursos humanos se conviertan en gestores, en lugar de actuar como administradores de una normativa laboral determinada. Así, las actividades fundamentales del director de recursos humanos pasarían a ser las de planificación, organización y control por lo que este proceso de planificación de recursos humanos, tiene como finalidad conseguir que la plantilla de la organización sea en todo momento cuantitativamente y cualitativamente la necesaria, para conseguir las metas deseadas. Luego, la planificación de recursos humanos incluye los procesos de reclutamiento, selección, formación, planes de carrera, planes salariales, etc., todos ellos destinados a conseguir que la empresa disponga de las competencias adecuadas en el momento oportuno.
La planificación de recursos humanos toma trascendental importancia a partir de la inestabilidad de la demanda de dicho recurso. En la actualidad es poco probable que se den situaciones de estabilidad, en este sentido, para una empresa.
Por tanto, se puede afirmar que la adaptación de la empresa a su entorno implica necesidad de flexibilidad no sólo en su sistema productivo; sino también en el uso de la fuerza laboral o capital humano requerido en cada momento para lograr los objetivos de la organización.
Otra razón que hace importante este proceso, es la creciente proporción de puestos de trabajo especializados, los cuales, difícilmente, son cubiertos con rapidez; ello exige la implantación de técnicas de previsión que hagan coincidir, en el tiempo, la disponibilidad con la necesidad de la organización.
En los tiempos que corren dos ideas que se van imponiendo en las organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificación en el área social. Por una parte las empresas, poco a poco, asumen que las personas representan un recurso tan importante o más que los restantes, por lo que resulta necesario optimizar su uso; y por otra parte, la incorporación de técnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservados para otras áreas o funciones organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en esta área se realizan. Lo que se busca es asumir la planificación del recurso más importante de las organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos.
La conexión e interdependencia de la planificación de recursos humanos, con la existente a nivel organizacional, pone de relieve la necesidad de integrar la gestión de los mismos en la gestión de la organización. Los planes financieros, de producción, de marketing y otros, condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes.
Esta nueva visión, de recurso estratégico, asignado al factor humano en las organizaciones implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en especial en lo concerniente a su planificación; lógicamente, estos cambios, afectarán a la unidad responsable de llevar adelante estas tareas, el departamento o área de recursos humanos.
La creciente complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de personal tanto cuantitativamente, como en materia de formación y conocimientos se vean alteradas y se requiera del desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporación de nuevas habilidades o la modificación del número de trabajadores. Todo ello debe establecerse con antelación para poder prevenir sus consecuencias. Cada día más las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso de selección de las políticas que han de guiar la gestión de recursos humanos y adecuar dichas acciones a los nuevos escenarios, para lo cual es preciso introducir una vertiente planificadora.
Según varios autores existen, como mínimo, dos características propias de dichos recursos que, por sí solas, justifican su planificación, la inercia del sistema humano y la flexibilidad del recurso humano.
La primera es una evidencia que se constata por su difícil modelación frente a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no se pueden manejar al capricho de las organizaciones; además existen pautas legales que dificultan estos movimientos. La planificación intenta que las necesidades de entradas-salidas de trabajadores en la organización sean las mínimas o que, cuando menos, no se produzcan de forma brusca o traumática; buscando para ello la continua adecuación de la misma a sus necesidades.
La segunda o, mejor dicho, la falta de esta, queda también de manifiesto en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus competencias, conocimientos y habilidades. Mientras un equipo puede ser adquirido en poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razón adicional para aplicar la planificación de recursos humanos.
La planificación de recursos humanos debe participar fuertemente en la ejecución del plan estratégico de la organización. El área de personal, por ejemplo, podría dar pautas importantes si existen políticas de reducción o inserción de trabajadores, incentivos por desempeño, capacitación a los empleados u otras. Además tomando como premisa que el fin y el propósito fundamental de una organización es satisfacer al cliente y por tal razón tener empleados comprometidos con la misma, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para dicha área, una empresa que no conozca a sus empleados fracasará en cualquier estrategia que desee implantar.

Dicha planificación crea, con la proyección y establecimiento de algunos de sus elementos, competencias entre los empleados, al definir conocimientos y habilidades dentro de cada puesto de trabajo, obligando a los mismos a la búsqueda de dichos conocimientos y habilidades. El planificar cómo fomentar y controlar estas competencias en una organización hace que ésta eleve su capacidad competitiva y su rendimiento.
La planificación de las necesidades de recursos humanos de una organización puede hacerse aplicando varios métodos. Pero, ni siquiera las técnicas más complejas son totalmente precisas. Independientemente del método utilizado, las previsiones representan aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos.
Los métodos utilizados pueden ser estimativos o estadísticos, ejemplo de estos son el método Delphi o el de base matemática.
Algunas conclusiones
La planificación es el proceso de intentar conocer el futuro, permitiendo a las organizaciones crear capacidades para futuros acontecimientos y condiciones para el logro de los objetivos. Es el punto de arranque del proceso directivo, derivando y ordenando acciones futuras del proceso.
En momentos en que la inestabilidad de los recursos humanos atenta contra el buen desarrollo de las organizaciones, la planificación de estos toma mayor relevancia. El poder conocer el pronóstico de la demanda de dicho recurso, hace disminuir el riesgo de fracaso en una organización, pues se crean competencias que facilitan la consecución de metas.

4.- Análisis de Puestos

Descripción de cargo
Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis de puestos.

Análisis de cargo
Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.
Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

Métodos utilizados en el análisis de cargo
La obtención de los datos para análisis del puesto requiere por lo general de:1. Un especialista de recursos humanos
2. El ocupante del cargo.
3. Su supervisor.

1.- El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto.

2 y 3.- El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el supervisor y el trabajador.

Tipos y métodos
a) Entrevista
b) Cuestionario
c) Observación
d) Método mixto
e) Método de informes sucesivos

a) La entrevista: Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos:
ž Entrevistas individuales con cada empleado
ž Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo.
ž Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se está analizando.

La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.

b) Cuestionarios
Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas.

c) Observación

Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.

La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. d) Método mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos.
e) Método de informes sucesivos (Bitácora del participante)
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.

En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentra en el cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son:

1. Identificación y actualización
2. Deberes y responsabilidades
3. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
4. Niveles de desempeño
En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así:
1. Generalidad del puesto
2. Descripción genérica de las funciones del puesto
3. Descripción analítica de las funciones
4. Requerimientos del puesto:

Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales
Experiencia
Responsabilidad
Esfuerzo, medio ambiente y riesgos
Perfil del ocupante y descripción sintética
Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación, entrevista, revisión y análisis del cuestionario, así como las fechas, lugares y teléfonos.

Desglose de algunos puntos
Descripción de funciones
Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica también como, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad.
Perfil del ocupante
También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.

ResponsabilidadSe especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso, supervisión y mantenimiento de las máquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos.
Contexto del puesto

Este Comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización, por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.
Requerimientos del puesto
Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación, capacitación experiencia laboral), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se requieren.







Pasos para realizar un análisis de cargo
Paso 1Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dará la información, ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo.
Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados.


Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición no proporcionan la información específica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones.

Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir información.

Paso 2
Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización.

ž En el organigrama se identifica el título de cada posición y, por medio de las líneas que las conectan, se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
ž Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado.
Por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así como la información del estado de los inventarios actuales.
La descripción del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto.

Paso 3
Seleccione posiciones representativas para analizarlas, generando familias de cargos. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis.
Paso 4
Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto.


Paso 5
Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Esta información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato.

Validar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.
Paso 6
Elabore una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición.
La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales.


Utilidad del análisis de puestos
Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Administración de Recursos Humanos, tales como:
1. Reclutamiento y selección
En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan. 2. Compensaciones
También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. Éstos se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada.
3. Evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto, donde los expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar.

4. Capacitación
También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren.

5.- Reclutamiento y Selección de Recursos Humanos

Oferta y demanda de Recursos Humanos

La estimación de la oferta (disponibilidad de trabajadores calificados) y la demanda (n de trabajadores que necesita una organización) requieren de un proceso de planificación. Este proceso permite garantizar a la organización que cuenta con el número de personas y tipo adecuado de trabajadores.

En el siguiente cuadro se presenta el proceso de planificación de recursos humanos:

Demanda del producto
Productividad del trabajo
Mercado laboral interno
Mercado laboral externo

Demanda de trabajo
Oferta de trabajo


Condiciones y respuestas

1.- La demanda de trabajo excede a la oferta:
Formación y reciclaje
Planificación de sucesiones
Promoción desde dentro
Reclutamiento fuera de la empresa
Subcontratación
Utilización de los trabajadores temporales y a tiempo parciales
Utilización de horas extras

2.- La oferta de trabajo excede la demanda:
Reducciones salariales
Menos horas
Trabajo compartido
Jubilaciones anticipadas voluntarias
Salidas con ofertas de incentivo (ej. Indemnizaciones por cese)
Despidos


3.- La oferta es igual a la demanda del trabajo:
Sustitución de ceses desde dentro o desde fuera
Transferencias internas y reajustes

Muchas empresas no realizan una planificación ya que se preocupan más por cuestiones de procedimiento.
Se han desarrollado toda una gama de técnicas de previsión. Estas se dividen en cuantitativas y cualitativas.

Los modelos de previsión cuantitativos son muy utilizados pero tienen 2 desventajas: primero, dependen demasiado de los datos históricos, y que no necesariamente serán proyectables a futuro (puede cambiar el panorama). Segundo, las técnicas son ya muy antiguas y se aplicaban para la realidad de las empresas de esos tiempos.

Los modelos de previsión cualitativos dependen de la valoración cualitativa de los expertos, de estimaciones subjetivas de la demanda o de la oferta laboral. La gran ventaja es que son flexibles para incorporar cualquier factor que el experto considere necesario. Y el gran inconveniente es el juicio subjetivo.

En la siguiente tabla se describen los principales métodos cuantitativos y cualitativos, una descripción y ventajas y desventajas que presentan.




Métodos Cuantitativos:
Método
Descripción
Ventaja
Desventaja
Media móvil
Datos de medias sobre la demanda de RR.HH. durante periodos recientes, para inferir los datos futuros.
Sencillez y datos de fácil acceso.
Es imposible que se ignoren datos cíclicos o estacionales.
Depende de los datos anteriores.

Alisado exponencial
Los que hacen las previsiones pueden variar las ponderaciones asignadas a los distintos periodos anteriores utilizados para inferir la demanda futura de RR.HH.

Puede utilizarse para tener en cuenta los factores ignorados por el método de la media móvil.
Complejidad matemática.
La elección de las ponderaciones puede ser arbitraria.
Depende de los datos anteriores.
Proyección de tendencias
En un eje se muestra el número de personas contratadas, y en el otro el tiempo. Se hace una regresión lineal entre los puntos históricos y los futuros para predecir la demanda de RR.HH.

Fácil de realizar y explicar a los directivos.
Estimaciones poco precisa y tb. Depende de los datos anteriores.
Regresión
Se relaciona matemáticamente el personal con diversas variables (ej. Producción)
Puede incluir muchas variables, y hay una utilización eficiente de los datos disponibles.
Complejidad matemática.
Exige tener una muestra grande.
Depende de los datos históricos.
Programación lineal
Evaluá el nivel de personal necesario que se ajusta al nivel deseado de producción, sujeto a restricciones como presupuesto.
Valora lo que debiera ser en el futuro y no lo que probablemente será.
Metodología demasiado sofisticada.
Demasiadas suposiciones.
Modelos actuariales
Relaciona el volumen de facturación con factores como la edad y la antigüedad
Refleja el pasado.
Puede no ser muy preciso en casos particulares.
Simulaciones
Utiliza escenarios para comprobar el efecto de diversas políticas de personal.
Útil para considerar programas alternativos de RR.HH.
La precisión varia.
Matrices de probabilidad
Define “estados” de la organización (como niveles de estrategia, clasificaciones de rendimiento), e identifica el periodo temporal.
Ayuda a identificar los patrones de la carrera profesional.
Ayuda a realizar el análisis del volumen de facturación.
Requiere cierta sofisticación matemática.
La precisión varía.
Modelo Semi-Markov
Multiplica el número de personas en cada categoría laboral, con la probabilidad de movimientos entre categorías laborales o cargos. El modelo supone que la actual categoría laboral o cargo es el principal factor determinante del movimiento.
Adecuado para considerar efectos alternativos de diversas estrategias de RR.HH.
No es valido para estimaciones a largo plazo.
Exige una sofisticación matemática.








Métodos Cualitativos:

Método
Descripción
Ventaja
Desventaja
Técnica Delphi
Un grupo de expertos intercambia varias rondas de estimaciones de la demanda u oferta de RR.HH., normalmente es sin verse cara a cara.
La información proviene de los demás expertos es utilizada por cada uno de ellos para precisar su propia estimación.
En el proceso pueden participar las personas claves que toman las decisiones.
Se puede centrar en lo que se espera o desea en el futuro.
No depende de lo que ha pasado.
Es muy subjetivo.
Los juicios de valor pueden olvidar los datos objetivos.
Técnica de grupo nominal.
Un pequeño grupo de expertos se reúne cara a cara. Tras un proceso que incluye una discusión abierta y valoraciones particulares, el grupo alcanza una estimación sobre la demanda y oferta futura de RR.HH.
Igual que para la técnica anterior.
Las discusiones del grupo facilitan el intercambio de ideas y una mayor aceptación de los resultados por parte de todos los participantes.
Es igual que para la técnica Delphi.
La presión del grupo puede acarrear una valoración menos precisa de la que podría obtenerse con otros medios.



El Proceso de Contratación

1. Reclutamiento:

El proceso por el que se genera un conjunto de candidatos cualificados para un determinado puesto de trabajo el primer paso del proceso de contratación.

Dentro de las fuentes de reclutamiento se encuentran: los empleados actuales, referencias de los empleados actuales, empleados anteriores, anuncios impresos, anuncios en Internet y paginas Web, agencias de contratación, agencias de ayuda temporal, centros de formación superior, clientes.

También existen fuentes no tradicionales de reclutamiento, tales como presidiarios, gente mayor, beneficiarios sociales, etc. También se puede contratar a clases protegidas como minorías, minusválidos, entre otros.

En relación a los candidatos internos v/s externos, ambas presentan ventajas y desventajas. La contratación interna es mas barata y se presenta como oportunidad de promoción dentro de la empresa. Además no genera un choque a la cultura de la unidad. El inconveniente es que reduce la probabilidad de introducir innovación y perspectivas nuevas.

La contratación externa por su parte, si ofrece perspectivas frescas y planteamientos diferentes. Pero el inconveniente es que los actuales empleados de la organización pueden considerar como “infiltrados” a los contratados y no validarlos al interior de la organización. Otro inconveniente es que los externos necesitan más tiempo para familiarizarse con la empresa.

2. Selección:

Existen muchas herramientas de selección. Entre éstas, cabe destacar las cartas de recomendación, los formularios de solicitud, las pruebas de habilidad, las pruebas de personalidad las pruebas psicológicas, las entrevistas, los núcleos de valoración, las pruebas de droga, las pruebas de honradez, la comprobación de las referencias y el análisis grafológico. La mejor herramienta de selección (y más defendible desde el punto de vista legal) debe ser tanto fiable como válida.

ž Fiabilidad: consistencia de las mediciones, normalmente a lo largo del tiempo, pero también entre distinto entrevistadores. Si una medida produce resultados perfectamente coherentes, la medida es totalmente fiable. Sin embargo, rara vez se consigue una fiabilidad total. Las mediciones, casi siempre, contiene errores y estos errores producen ruido o falta de fiabilidad.
ž El error que se comete al medir algo puede ser error por defecto o error por exceso.
ž Error por defecto se produce cuando un elemento del dominio que se esta midiendo no esta incluido en la medición.
ž Error por exceso se produce cuando una medición incluye influencias no deseadas. Ej: el entrevistador esta corto de tiempo, por lo tanto no se toma el tiempo necesario para valorar con precisión al candidato.
ž Validez: grado en que una técnica mide los conocimientos, capacidades y habilidades. En el contexto de la selección, el grado que la puntuación en una prueba o en una entrevista se corresponde con el rendimiento laboral.

Normalmente hay dos estrategias básicas para demostrar la validez de un método de selección: contenido y empírica.
Una estrategia de validez de contenido evalúa el grado en que el contenido del método de selección es representativo del contenido de un trabajo.


Una estrategia de validez empírica puede ser concurrente y de predicción:

ž Concurrente: indica el grado en que las puntuaciones en una medida de selección están relacionadas con el rendimiento en el trabajo.
ž Predicción: indica el grado en que la puntuación en una medida de selección se correlaciona con el rendimiento futuro en el trabajo.


1.1 Herramientas de selección como estimadores del rendimiento en el trabajo:

1 Cartas de recomendación
La consideración del contenido de las cartas de recomendación, más que el grado en que son positivas, puede aumentar la validez de esta herramienta de selección.

2 Solicitudes de un puesto de trabajo
Las organizaciones utilizan solicitudes como un medio para determinar si un candidato satisface los requerimientos mínimos de un trabajo. Estas solicitudes normalmente piden información sobre trabajo anteriores y el actual estatus laboral.
Una variante reciente de la solicitud tradicional es el formulario de bio datos se trata de una versión más detallada de la solicitud, en la que los candidatos contestan a una serie de preguntas sobre sus antecedentes, experiencias y preferencias.

3 Pruebas de habilidad
Miden una amplia gama de habilidades, desde la capacidad verbal y cualitativa hasta la rapidez de percepción. Las pruebas de habilidad cognitiva miden el potencial de un candidato en ciertas áreas, como las matemáticas, y son estimadores válidos del rendimiento laboral cuando las habilidades que se evalúan han sido identificadas en el análisis del trabajo. Existen también las pruebas de práctica laboral, en estas pruebas, los candidatos deben realizar exactamente las mismas tareas que tendrán que realizar cuando obtengan el trabajo.




4 Pruebas de personalidad
Las pruebas de personalidad evalúan las características de cada trabajador que tienden a ser coherentes y duraderas. Los argumentos en contra de estas pruebas giran en torno a cuestiones de fiabilidad y validez, son subjetivas y poco fiables, no están relacionadas con el rendimiento laboral.
Hoy día los cinco factores, ampliamente aceptados por la psicología en relación a la medición de la personalidad son: extroversión, ser agradable, concienciación, estabilidad emocional y abierta a la experiencia.


5 Pruebas psicológicas
Las preguntas y los métodos de puntuación deben ser iguales para todos los candidatos y tienen que estar relacionados con el puesto de trabajo, en vez de ser preguntas genéricas sobre la vida personal de los empleados.

6 Entrevistas
Es la herramienta de selección más común, a menudo ha sido criticada por su escasa fiabilidad y reducida validez. Existen entrevistas de carácter estructurado y no estructurada. La entrevista estructurada parte directamente del análisis del trabajo: preguntas de situación (incidentes críticos), preguntas sobre conocimiento del trabajo, preguntas sobre requisitos del trabajador.

Independientemente de que se elija realizar entrevistas estructuradas o no estructuradas, tiene que asegurarse de que sus preguntas no sean ilegales y que se enmarquen en las leyes actuales.

7 Núcleos/ centros de valoración
Un núcleo de valoración es un conjunto de tareas o ejercicios simulados que se pide a los candidatos (normalmente a posiciones directivas) que realicen. Los observadores califican la realización de las tareas y de ahí infieren las cualidades y capacidades directivas del candidato.

8 Pruebas de drogas
El análisis de drogas previo al empleo normalmente consiste en pedir a los candidatos que pasen un análisis de orina como parte de los procedimientos rutinarios de selección.
El objetivo de estos análisis es evitar la contratación de personas que pueden convertirse en trabajadores problemáticos.
El consumo de droga afecta el rendimiento laboral.

9. Prueba de honradez
Es un test que mide la actitud hacia la honradez, sobre todo si el candidato piensa que no ser honrado es un comportamiento normal y no delictivo.

10. Comprobación ce referencias
Uno de los mejores métodos para predecir el éxito futuro de los posibles empleados consiste en comprobar su historial laboral anterior.

11. Análisis grafológico
La grafología, evalúa la personalidad y otras características individuales. El análisis puede implicar la valoración de 300 aspectos distintos de la escritura.
Sin embargo la escritura no indica si una persona tendrá un buen o mal rendimiento laboral, por lo tanto la grafología, no debería utilizarse como instrumento de selección.

12. Combinación de estimadores
Las organizaciones utilizan a menudo múltiples métodos para recopilar información, ej: un directivo se puede seleccionar a partir de su clasificación anterior en cuanto a su rendimiento laboral, una evaluación en un núcleo de valoración y una entrevista con quién será su superior.

Reacciones a los instrumentos de selección

1. Reacción de los candidatos a los instrumentos de selección: las reacciones de los candidatos frente a los instrumentos de selección, pueden influir en las opiniones que tienen de la organización. Reaccionan más favorablemente a las simulaciones de trabajo y a las entrevistas.

2. Reacciones del os directivos ante los sistemas de selección: los directivos necesitan contar con sistemas de selección rápidos, fáciles de administrar y que ofrezcan resultados fáciles de entender.

Leyes sobre discriminación

Para reducir la probabilidad de que se interpongan demandas judiciales por discriminación, las empresas deben asegurarse de que las técnicas de selección están relacionadas con el trabajo.

Contratación negligente

La contratación negligente hace referencia a una situación en la que el empresario no toma las medidas razonables necesarias para contratar a un empleado que, a continuación comete un delito utilizando su posición en la organización.

6.- La Evaluación del Desempeño

Milo Engeneering realizaba una evaluación, en el que todos los compañeros recibían un informe anual en el que aparecen todas las actividades realizadas y logros individuales manera que cada uno califica a todos los demás miembros , y luego envía esto al jefe quien lo utiliza como guía inicial de evaluación, aunque finalmente no varíaba mayormente de lo que entregaban inicialmente.

A su vez, la gerencia general había informado que por la situación presupuestaria de la empresa, este año no habría grandes impactos en los salarios por una buena o mala evaluación.

Esto produjo un alivio en el jefe, ¿por qué? Porque las ausencias de alzas salariales por mérito resultados de una falta de presupuesto, significaría que las evaluaciones implicaran menor preocupación de los empleados... pero estaba equivocado.
Los empleados se quejaron porque este proceso les quitaba mucho tiempo y esto los afectaba porque no impactaba su salario.
El jefe descubrió además que un empleado se había evaluado a si mismo muy favorablemente, como también otros habían valorado negativamente a otros para quedar en una posición relativa mejor.
El jefe decidió dejar fuera las valoraciones de estas dos estas dos personas. También decidió que no haría entrevistas cara a cara sino un informe por escrito de las valoraciones de sus compañeros ya que esto no impactaba mayormente su salario.
Los empleados estaban muy decepcionados, ellos habían invertido mayor tiempo que el propio jefe en esto. Algunas personas presentaron quejas formales respecto a sus evaluaciones por ser injustas y el jefe no había hecho nada.
La conclusión del jefe fue que el proceso de evaluación de desempeño no servía incluso cuando no tenía impacto en sus sueldos ya que la gente pierde tiempo y esta descontenta.

El Enfoque Directivo

La situación de MILO Engeneering es un ejemplo común de los problemas que surgen en las organizaciones ya que el proceso de evaluar, diagnosticar y mejorar los problemas de rendimiento debe ser una parte importante de las responsabilidades de un directivo. Para esto se pueden usar los formularios desarrollados por RRHH sin embargo este es solo el punto de partida.
El proceso implica detectar áreas de mejora y desarrollar acciones para mejorarlas.
La medición y gestión de desempeño es de las cosas más difíciles que les toca enfrentar a los jefes y por ello muchos las evitan. Pero todos necesitamos, queremos y merecemos saber cómo estamos rindiendo en el trabajo.

¿Qué es la valoración del rendimiento?

La valoración del rendimiento es IDENTIFICAR, MEDIR y GESTIONAR el rendimiento de las personas de una organización.

· Identificación: ver qué áreas de trabajo tiene que analizar el directivo para medir rendimiento. Por lo que debe centrarse en el rendimiento que afecta el éxito de la organización y no en cosas que no son relevantes como sexo, edad y otros.

· Medición: es emitir un juicio sobre lo bien o mal que lo está haciendo el empleado. Debe ser algo coherente en toda la organización, los directivos deben mantener estándares comparables para que sea equitativo.

· Gestión: Es el objetivo de cualquier sistema de valoración, la evaluación no es para la critica retrospectiva sea esta positiva o negativa, sino que debe estar orientada al futuro, a cómo obtener de cada empleado el máximo potencial. Por lo tanto debe ofrecer información a los trabajadores del rendimiento anterior y cómo alcanzar un rendimiento superior.

Las Aplicaciones de la valoración del rendimiento:
Se aplican con fines administrativos y de desarrollo, se utiliza para promociones, recompensas y despidos entre otras.
Suelen realizarse una vez al año y a menudo parten de un juicio subjetivo de los supervisores en vez de depender de mediciones objetivas. Un año es un período muy largo ya que la memoria es débil y también puede estar influido por percepciones personales.
En general la insatisfacción que producen estos sistemas de valoración de rendimiento ha hecho que alguna empresa esté aplicando el sistema de observación del empleado y se hayan alejado de los procesos en los que se usan formularios de calificación.
Si embargo es una necesidad el valorar a las personas en su rendimiento, para luego poder valorar las mejoras. El desafío es hacerlo bien de manera que el resultado sea una mejora en el rendimiento de los empleados y por lo tanto de la empresa.

Ventajas de valorar el rendimiento:

Para el empresario:
· A pesar de las técnicas imperfectas, las diferencias individuales de rendimiento, pueden constituir las diferencias de rendimiento de una empresa.
· La documentación puede ser necesaria para una defensa jurídica.
· La valoración es una base racional para ofrecer meritos o primas.
· Ayudan a clarificar las expectativas de rendimiento y orientar a la organización hacia los objetivos estratégicos de una empresa, o área de ella.
· Parte del proceso de gestión de rendimiento , consiste en informar a los individuos sobre su propio rendimiento
· A pesar de ser un enfoque tradicionalmente aplicado a personas, también se puede aplicar a equipos de trabajo.

Para el empleado:
· La información es necesaria y deseada.
· La mejora del rendimiento requiere una medición previa.
· Por justicia, es necesario que se midan las diferencias de rendimiento de los empleados.
· La valoración y reconocimiento pueden ayudar a un mejor desempeño.

Identificación de las dimensiones del rendimiento
Lo primero es identificar qué se va a medir, y esto no es fácil.
Identificar las dimensiones del rendimiento que implican un mejor rendimiento en el trabajo.

Calidad de trabajo, Cantidad de trabajo, relaciones interpersonales son algunas de las dimensiones.
Esto es muy similar al proceso de análisis del trabajo del cap. 2 de hecho esto es lo que hay que considerar para identificar las dimensiones del rendimiento.

Medición del rendimiento
Esto significa asignar una cifra a estas dimensiones o bien calificaciones como Excelente, bueno , normal, malo.
Lo difícil es poder medir ciertas dimensiones, por ejemplo CREATIVIDAD....es ahí donde está el desafío de los directivos.

Instrumentos de medición:
Existen numerosas técnicas para medir el rendimiento, hoy existen numerosos formularios donde elegir.
Aquí analizamos los formatos más comunes y más defendibles jurídicamente, estos pueden catalogarse de 2 formas:
El tipo de juicio que se requiere: Absoluto o relativo
En qué se centra la medición: Características, comportamientos o resultados.

Juicios Absolutos o Relativos:

Juicios relativos: Piden a los supervisores que comparen el rendiemiento de un empleado con el de otros que realizan la misma tarea. Se pueden agrupar de mejor a peor o bien en grupos de mejores, medios peores.
Esto permite obligar a los supervisores a distinguir entre los distintos trabajadores ya que la tendencia normal es a ponerlos todos iguales.

Desventajas:
· No dejan clara el grado de amplitud de la diferencia.
· No ofrecen información especifica, no se sabe en qué se basan el bueno, medio o malo.
· Obligan a identificar diferencias aun cuando no existan.
· Son más difíciles de defender jurídicamente

Juicios absolutos: se piden juicios de rendimiento de los empleados a partir de estándares de rendimiento. No se hacen comparaciones entre empleados.

Desventajas:
· Todos pueden recibir la misma evaluación si es que el supervisor no hace diferencia.
· No todos los supervisores tienen el mismo concepto de estándares. (Supervisores duros o blandos)

Ventajas: Evitan los conflictos entre trabajadores

Datos de características comportamientos y resultados:

Otro sistema para medir el rendimiento, diferente de los juicios relativos y absolutos los constituyen los datos de características de comportamiento y resultados.

Instrumentos de valoración de las características: exige que los supervisores juzguen las características del trabajador que son duraderas y consistentes por ejemplo: Capacidad de decisión, fiabilidad, energía y lealtad.

Desventajas
· Este es un sistema que ha sido criticado por ser ambiguo
· Están susceptibles a sesgos personales conscientes o inconscientes
· No son jurídicamente defendibles
· Se fija más en la persona que en el rendimiento. Por lo tanto se atribuye un mal rendimiento, a la personalidad del individuo, lo cual es calificar al individuo en si mismo.
· Depende de las características que se seleccionen.
· Es difícil decidir qué características se deben incluir en el instrumento de calificación.

Instrumentos de valoración del comportamiento: se evalúan comportamientos, por ejemplo, se relaciona bien con sus compañeros, llega puntual a una reunión. Así se registra en la escala de evaluación, la frecuencia con que este comportamiento ocurre, o bien cuantifican este comportamiento:
La escala de comportamiento mas usada es la de BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale)

Las escalas de valoración del comportamiento se desarrollan con la técnica de incidentes críticos.
Etapas de TIC (Técnica de Incidentes Críticos)
1- Identificar las dimensiones del rendimiento laboral
2- Definición de Incidentes Críticos del Rendimiento
3- Compruebe que los incidentes representan una dimensión
4- Asignar eficacia a cada incidente

Desventajas
ž La elaboración de escalas puede tomar meses
ž Alta especificidad, puede que los comportamientos descritos finalmente no este presente en el evaluado
ž Los cambios en la organización puede invalidar algunos comportamientos. Por ejemplo si la incorporación de informática altera el comportamiento de un empleado(por automatización de procesos por ejemplo ), ya no se puede medir ese comportamiento ,porque no reflejará el rendimiento del empleado

Instrumentos de valoración de resultados: aquí se mide a los individuos por resultados, y el planteamiento dominante es por dirección por objetivos o MBO (Management By Objectives)
En este se establecen objetivos compartidos entre el supervisor y empleado y luego se mide el status alcanzado.

Ofrece claridad y elimina la ambigüedad, elimina sesgos, ante un cambio se pueden ajustar los objetivos.



Desventajas:
ž No siempre mide rendimiento, por ejemplo en una fábrica, si se mide por unidades producidas. Puede depender no solo del empleado, por ejemplo si es una máquina compleja y no funciona correctamente.
ž Puede generar una mentalidad de “Resultados a toda costa”, lo cual tiene impacto negativos sobre otras tareas.
ž Si se basan en cantidad pueden olvidar la calidad.

Instrumentos de Medición: resumen y conclusiones.
Según este análisis no hay un instrumento mejor que otro para medir el rendimiento. Cada planteamiento tiene aspectos positivos y negativos.

Los directivos deben elegir el mas apropiado dependiendo de qué quieren obtener. Si están orientados a resultados, este será el método mas indicado. Pero, si no se llega a los resultados esperados habría que hacer una evaluación para diagnosticar el problema.

Un formato de comportamiento puede ser mas apropiado si se quiere mejorar el rendimiento.

Obstáculos para medir eficazmente el rendimiento
Los errores y el sesgo de la persona que realiza la evaluación
La influencia de los gustos
La Política de la organización
El enfoque hacia el individuo o al grupo
Las cuestiones legales.

Errores y sesgo del evaluador
Error del halo, que implica calificar de la misma manera diferentes dimensiones lo cual puede provocar evaluaciones uniformemente positivas o negativas.
Un supervisor puede hacer un juicio general sobre el trabajador y después ajustar las diferentes dimensiones a esa evaluación.
Error de restricción de escala Cuando se restringe a un segmento de la escala , errores de indulgencia, centrales o de severidad.
El sesgo personal Un supervisor puede calificar a un empleado sistemáticamente por encima o por debajo de los demás en función de su raza, sexo, edad.
El error y sesgo hace difícil las comparaciones en las calificaciones de rendimiento de diferentes supervisores. Esto se corrige a través desarrollar y comunicar estándares de evaluación a través de la formación por marcos de referencia, que utiliza ejemplos ficticios de comportamientos, pueden ser videos o papel (el inconveniente de esto es el costo).

La influencia del gusto
El gusto es algo emocional, el gusto del evaluador y las calificaciones pueden estar correlacionados. Si a un supervisor no le gusta determinado empleado, pero por razones ajenas al rendimiento, se constituye en un problema.
Por la influencia que esto tiene en las percepciones de los empleados es necesario que los supervisores controlen cualquier reacción emocional que interfiera en el proceso de evaluación.
Se puede tener un diario de rendimiento con periodicidad de una semana, o a definir, donde se registren incidentes relacionados con rendimiento, esto tiene un valor de respaldo jurídico ante reclamos de injusticia en las evaluaciones.
El diario no debe reemplazar las instancias de comunicación directa, sirven para tener argumentos concretos en frente para el momento de la evaluación y así hacerla mas objetiva y fundamentada.

Una cuestión de ética
La valoración del rendimiento es una herramienta directiva, como tal suelen utilizarla para beneficiarse a si mismos o a la empresa. Por ejemplo un directivo puede valorar positivamente para recompensar a alguien que dirigió un proyecto para aliviar el trabajo del director, de la misma manera puede calificar negativamente a alguien que se opuso.

Enfoque sobre el individuo o el grupo
En las organizaciones es necesario el trabajo en equipos y por lo tanto se hace necesaria la evaluación del equipo. Los miembros del equipo son los más indicados para identificar los criterios de evaluación y así fomentar su participación para seleccionar medidas sobre las que ellos crean que pueden influir.
No hay consenso en que herramienta de valoración se debe usar en esto, sin embargo el mejor planteamiento puede ser que se incluya consumidores internos y externos y juzguen comportamientos y resultados.

Cuestiones legales
Esta principalmente relacionado con la no discriminación, en términos de empleo y condiciones del empleo. Los tribunales consideran positivo el que los supervisores hagan revisiones de las valoraciones para que no se produzca sesgo individual.
Un estudio concluyó que las decisiones de los tribunales son favorables por los siguientes factores
· Utilización de análisis de trabajo
· Instrucciones por escrito
· Permitir que los empleados revisen los resultados de su valoración
· Acuerdo entre diversos evaluadotes
· La existencia de formación de evaluadotes


La Gestión del Desempeño

Además de la información formal y de la calificación anual, se incluyen relaciones cotidianas informales entre directivos trabajadores y entrevistas formales cara a cara.

Entrevistas de valoración.- La mejor práctica directiva consiste en combinar la discusión sobre el rendimiento y el salario en una sola revisión.

Mejora del rendimiento.- Como las entrevistas formales de valoración, se realizan una vez al año, es posible que no siempre tengan un efecto significativo y duradero sobre el rendimiento del trabajador. Es mucho más importante la gestión cotidiana e informal del rendimiento. Los supervisores que gestionan bien el rendimiento comparten 4 características:
- Análisis de las causas de los problemas de rendimiento
- Atención directa a las causas de los problemas
- Desarrollo de un plan de acción para facilitar que los trabajadores alcancen una solución
- Comunicación directa sobre el rendimiento e información eficaz.


Análisis de las causas de los problemas de rendimiento. Es bastante difícil de abordar. El rendimiento es resultado de múltiples factores, muchos de los cuales escapan al control del trabajador., sin embargo se le atribuyen las acusas al trabajador..

Esta tendencia se conoce como “sesgo actor-observador”. Los directivos deben determinar con precisión cuales son las causas de la deficiencia del rendimiento por 3 razones:

1. La determinación de las acusas puede influir en la forma de evaluar el rendimiento
2. La determinación de las causas puede ser una fuente de conflicto no explícita entre los supervisores y sus trabajadores.
3. La determinación de las acusas afecta al tipo de soluciones que se escoge

¿Cómo se puede mejorar el proceso de determinación de las causas del los problemas de rendimiento?

Primero considerar las posibles causas consciente y sistemáticamente. Tradicionalmente se ha pensado que el rendimiento está determinado por 2 factores principales: la capacidad y la motivación, pero los problemas externos también lo afectan (como el grado de apoyo directivo por ejemplo). Por lo tanto, incluye 3 factores capacidad, ( refleja el talento y la habilidad del trabajador, por lo que se refiere a características tales como la inteligencia, capacidad de relación personal y conocimiento del trabajo) la motivación ( es una decisión interna: es el trabajador quien decide cuanto esfuerzo va a dedicara una tarea) y factores circunstanciales (pueden afectar negativa o positivamente el rendimiento).

El rendimiento depende de estos 3 factores. La presencia de solo una causa no es suficiente para que se produzca un rendimiento elevado, pero la ausencia de uno puede producir un mal rendimiento. Para determinar las acusas de los problemas de rendimiento, los directivos deben analizar los factores contextuales. Deben crear sus propias listas de factores específicos a sus trabajos. La participación de los trabajadores en la creación de esta lista permite tener datos que los supervisores no han tenido en cuenta y enviar una señal de que los supervisores toman en serio el trabajo de sus trabajadores. Para determinar si un factor es de la persona o del sistema, los directivos deben analizar el contexto de la organización.. Finalmente los supervisores también deben tener en cuenta la utilización de una revisión propia ( los trabajadores se califican a si mismos), de una realizada por los compañeros ( los trabajadores homólogos se califican mutuamente) y una realizada por los subordinados. Si los juicios de los compañeros y los subordinados convergen con el del supervisor, es probable que el juicio alcanzado por éste sea correcto.

Además de la información obtenida dentro de la empresa, también se acude a los clientes como fuente valiosa para la valoración. Los clientes se encuentran en mejor posición que los supervisores para evaluar la calidad de los productos o servicios de una empresa. Todo esto se denomina información de 360º. La razón de este crecimiento de la información de 360ª es la tendencia a que existan menos capas directivas. Además, la información proveniente de muchas fuentes es difícil de ignorar.

Este sistema puede requerir mucho tiempo y ser muy costoso. Sin embargo los costos de papel y administrativos se pueden reducir por Internet.

§ Atención directa a las causas de los problemas: Emprender acciones para controlar dichos problemas. Si los factores afectan positivamente el rendimiento, los supervisores deben preocuparse que estén presentes, eliminar los factores restrictivos. Se necesitan distintos remedios para distintos tipos de rendimiento inferior.

§ Desarrollo de un plan de acción para facilitar que los trabajadores alcancen una solución: Los trabajadores deben poder mejorar su desempeño. Esto implica que el supervisor adopte un papel de entrenador o facilitador más que de director o controlador. El supervisor-entrenador trabaja para garantizar que los recursos necesarios estén disponibles y ayuda a los empleados a identificar un plan de acción para resolver los problemas de rendimiento. Por ejemplo, el supervisor puede sugerir formas de que el trabajador suprima, evite o rodee obstáculos circunstanciales para conseguir un buen desempeño. Además clarifican las expectativas sobre el rendimiento, ofrecen información de inmediato y eliminan las restricciones innecesarias.

§ Comunicación directa sobre el rendimiento e información eficaz: La forma de lo que se comunica y lo que se comunica es esencial para una gestión eficaz del rendimiento, para que el comportamiento mejore o empeore. La comunicación debe centrarse en el comportamiento y no en la persona.


En resumen, el principal objetivo de cualquier sistema de valoración es la gestión del rendimiento. Para gestionar y mejorar el rendimiento de los empleados, los directivos tienen que analizar las acusas de los problemas relativos al rendimiento, dirigir la atención del empleado y del directivo a esas causas, desarrollar planes de acción y facilitar el que los empleados encuentren soluciones, así como utilizar una comunicación centrada en el rendimiento.












7.- Sistema de Compensación de Recursos Humanos
El enfoque directivo
Los directivos normalmente deciden quién debe recibir más recompensa en función de los méritos
El intento de motivar a los empleados con incentivos saláriales puede ser contraproducentes
La mitad de las “Mejores Empresas” (según la revista Fortune) ofrecen opciones sobre acciones a todas las categorías de empleados.
Otras empresas están experimentando con multitud de extras para empleados no ejecutivos (cortes de pelo, manicuras, viajes, comidas, primas trimestrales)

En este apartado analizamos el diseño y la aplicación de los sistemas retributivos en función del rendimiento (incentivos).


Sistema de retribución del rendimiento o sistemas de incentivos

Obstáculos:

Los empleados individuales y los equipos de trabajo difieren en cuanto a sus contribuciones a la empresa
El rendimiento global de la empresa, depende en gran medida del rendimiento de los individuos y grupos que la componen
Para atraer y motivar a los mejores empleados, y ser justa con todos ellos, la empresa tiene que recompensar a los empleados en función de su rendimiento relativo

8 obstáculos que deben superar las organizaciones que quieren adoptar un sistema de incentivos:

1.- Síndrome “Haz únicamente lo que te pagan por hacer”
Cuanto más se relaciona la retribución con indicadores concretos del rendimiento, más tienden los empleados a centrarse esos indicadores y más se olvidan de otros elementos importantes del trabajo que resultan más difíciles de medir.

2.- Efecto negativo sobre el espíritu de cooperación
Los empleados pueden ocultar información a un colega si creen que le podría ayudar a prosperar. Los que reciben menos de lo que creen que se merecen, pueden intentar perjudicar a los que reciben más, tal vez saboteando un proyecto o divulgando rumores. La competencia interna puede favorecer las rivalidades que provocan problemas de calidad o incluso engaños.

3.- Falta de control
Normalmente los empleados no pueden controlar todos los factores que afectan a su rendimiento. Factores que están fuera del alcance del control de los empleados son el supervisor, el rendimiento de los demás miembros del equipo, calidad de los materiales, condiciones laborales, cantidad de apoyo recibida de los directivos.

4.- Dificultades para medir el rendimiento
Desde el punto de vista del empleado, el evaluador debe discernir entre la contribución individual y las del grupo de trabajo, al tiempo que evita juzgar en función de un sesgo personal., de sus gustos y de las consideraciones políticas. Desde el punto de vista del grupo o del equipo, el evaluador debe tratar de aislar las contribuciones específicas de un determinado equipo cuando todos los equipos son interdependientes. Los evaluadores tienen las mismas dificultades cuando intentan determinar el rendimiento de fábrica o unidades que están relacionadas entre sí y/o con la sede de la empresa. En definitiva, no es fácil conseguir medidas precisas del rendimiento y la relación de la retribución con medidas imprecisas probablemente termine creando problemas.

5.- Contrato psicológicos
Una vez aplicados, los sistemas de retribución basados en el rendimiento crean un contrato psicológico entre empleado y la empresa. Un contrato psicológico es un conjunto de expectativas, en función de la experiencia previa, muy resistente al cambio.
Respecto al contrato psicológico, pueden surgir problemas tales como:
Puesto que los empleados consideran que tienen derecho a percibir la recompensa estipulada en el programa de remuneración en función del rendimiento, resulta difícil cambiar el plan, incluso cuando las condiciones obligan a ello.
A veces es difícil encontrar una formula justa con los diversos grupos de empleados.

6.- La brecha de credibilidad
Los empleados no suelen creer que los programas de remuneración en función del rendimiento sean justos o que recompensen realmente el rendimiento, éste es un fenómeno denominado brecha de credibilidad. Si los empleados no consideran que el sistema sea legitimo y aceptable, puede tener efectos negativos sobre su comportamiento.

7.- Insatisfacción y estrés laboral
Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden generar una mayor productividad, pero una menor satisfacción laboral. Algunas investigaciones sugieren que cuanto más se vincula la retribución con el rendimiento, hay más descontento en la unidad de trabajo y los empleados son más infelices.

8.- Reducción potencial del dinamismo intrínseco
Los programas de retribución basados en el rendimiento pueden llevar a los empleados al punto de que harán lo que haga falta para conseguir la recompensa monetaria prometida y en este proceso maximizarán su creatividad y talento. Un experto afirma que cuanto más énfasis ponga la empresa en el dinero para incentivar un rendimiento elevado, existirá menos probabilidad de los empleados participen en actividades que benefician a la organización (horas extras) a no ser que se les prometa una recompensa explícita.


Relación adecuada entre remuneración y rendimiento

Sistema a destajo: Sistema retributivo en el que los empleados cobran en función de las unidades producidas. Constituye la relación mas estrecha entre remuneración y rendimiento.
El requisito primordial es que el empleado tenga un control absoluto sobre la velocidad y calidad de su trabajo.

Hay que utilizar la remuneración en función del rendimiento como parte de un sistema más amplio de RRHH

Los programas de remuneración en función del rendimiento no conseguirán los resultados deseados a no ser que vengan acompañados de otros programas de GHR adicionales, por ejemplo, la valoración del rendimiento y la formación en supervisión suelen desempeñar un papel crucial en el eventual éxito o fracaso de un plan de recompensa del rendimiento.
La calificación del rendimiento suele depender de otros factores distintos al rendimiento:
Proceso de valoración (los supervisores deben ser formados rigurosamente para calificar correctamente, un proceso de valoración defectuoso puede minar incluso el plan salarial)
Malas prácticas de personal (empleados contratados por sus contactos políticos y no por sus capacidades y habilidades)
Los empleados también deberían recibir formación para que sean más productivos.

Lograr la confianza de los empleados

El programa de recompensas en función del rendimiento mejor concebido puede fracasar si los directivos tienen un mal historial de relaciones laborales o si la organización tiene una cultura excesivamente competitiva.
Para que el programa de recompensas en función de los resultados tenga alguna posibilidad de éxito, los directivos tienen que lograr la confianza de los trabajadores, lo que podría exigir realizar cambios importantes en el contexto organizativo.
Promocionar la creencia de que el rendimiento marca diferencia

Los directivos pueden evitar utilizar los salarios para recompensar el rendimiento. Sin embargo, a no ser que la organización cree un ambiente en el que el rendimiento marque una diferencia, puede terminar con una cultura organizativa de logros mínimos. Los sistemas de recompensas del rendimiento son un mal menor, porque sin ellos el rendimiento podría ser aún más bajo.

Utilizar múltiples niveles de recompensa

Todos los sistemas de recompensa del rendimiento tienen ventajas e inconvenientes.
Ejemplo.
Las primas o subidas saláriales concedidas a empleados particulares pueden motivar mas que otros incentivos porque permiten al empleado ver que sus contribuciones personales generan una recompensa directa. Al mismo tiempo tienden a crear una mayor competencia interna que provoca una menor cooperación.
Las primas otorgadas a los equipos o a las unidades de trabajo fomentan la cooperación porque crean un sentimiento de interés común, pero también impiden que los distintos empleados relacionen la recompensa con sus propios esfuerzos, reduciendo el efecto de motivación de la recompensa.

Puesto que todos los sistemas tienen aspectos positivos y negativos, la oferta de distintos tipos de incentivos saláriales para distintas situaciones laborales probablemente producirá mejores resultados que confiar en un solo tipo de incentivos.

Con un sistema de múltiples incentivos, la organización puede aprovechar las ventajas de cada plan de incentivos al tiempo que minimiza sus efectos secundarios negativos (AT&T tiene 12 indicadores que reflejan el rendimiento de los equipos regionales con de la unidad empresarial total. Los miembros del equipo tienen que alcanzar su rendimiento individual, para poder optar al salario variable).

Aumentar la participación de los empleados

La mejor forma de mejorar la aceptación del programa es hacer que los empleados participen en su diseño. La participación de los empleados mejorará la comprensión de su racionalidad, permitirá que haya un mayor compromiso con el plan y logrará un mejor ajuste entre las necesidades individuales y el diseño del plan de recompensas.
La participación de los empleados en el diseño del plan no es lo mismo que permitir que los empleados distribuyan las recompensas.

Utilizar la motivación y los incentivos no financieros

Las recompensas no financieras pueden utilizarse eficazmente para motivar el rendimiento de los empleados. Las recompensas no financieras pueden incluir el reconocimiento, publico y no publico, los cargos honorarios, las mayores responsabilidades laborales, períodos sabáticos, pagados o no pagados, los programas de cena y el reembolso del 100% de cursillos de formación, incluso muchos empleados aprecian el reconocimiento publico de su excelente rendimiento.
Tipos de Planes de retribución por rendimiento

Los planes de recompensa del rendimiento se pueden diseñar para recompensar el rendimiento de individuos, equipos, unidades empresariales o fabricas, toda la organización o cualesquiera combinaciones de los anteriores.
Todos estos planes tienen ventajas e inconvenientes. A la mayoría de las organizaciones le conviene utilizar varios planes para contrarrestar las desventajas potenciales de un único plan.

Desde el punto de vista más micro, las empresas tratan de identificar y recompensar las contribuciones de los empleados individuales. Los planes individuales son los más utilizados en la industria.

Para intentar mejorar la flexibilidad de la fuerza labora, un creciente número de empresas esta rediseñando el trabajo para permitir que los empleados con cualidades exclusivas y distintos antecedentes colaboren en la resolución de los problemas o proyectos.

Los planes basados en los equipos, normalmente recompensan a todos los miembros del equipo en función de los resultados obtenidos por equipos.

Herramientas de Retribución

El objetivo de estas herramientas es crear un sistema equitativo, que permita atraer, conservar y motivar a los trabajadores al tiempo que mantiene los costes laborales bajo control.

Pueden agruparse en dos grandes categorías, en función de la unidad de análisis que se utiliza para tomar las decisiones salariales:

1. Sistemas basados en el puesto de trabajo

Programas más tradicionales y usados. Cada puesto de trabajo esta bien definido y diseñado para llevar a cabo determinadas tareas y normalmente realizado por varias personas. El objetivo de este sistema es pagar mejor a los puestos más importantes y que mejor se pagan en el mercado.

Categorías salariales: Grupos de trabajos que reciben un salario dentro de la misma banda salarial
Se desarrollan a partir de 3 objetivos, alcanzar la equidad interna, externa e individual.

Equidad Interna: Evaluación o Clasificación del puesto de trabajo

Proceso mediante el cual se determina el valor o la contribución relativa que los distintos puestos de trabajo aportan a la empresa.

Fase 1: Realización de un análisis del puesto de trabajo

Consiste en recopilar información relativa a las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto mediante entrevistas, cuestionarios con el fin de estudiar qué, cómo y por qué existen las diversas tareas que conforman el puesto de trabajo.

Fase 2: Redacción de las Descripciones del puesto de Trabajo

Se elabora un documento que identifica, define y describe cada puesto en función de sus obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones.

Fase 3: Determinación de las especificaciones del puesto

Son las cualidades necesarias para realizar el trabajo correctamente.

Fase 4: Establecimiento del valor relativo de todos los trabajos a partir de un sistema predeterminado

Para establecer el valor relativo y contribución del puesto a la empresa, se utiliza algún sistema de evaluación, uno muy usado es el de puntuación de factores, el que se basa en los factores que determinan la retribución de una tarea.

Dos sistemas de puntuación de factores muy considerados son el método “HAY” y el “Plan de la MAA”. El primero considera conocimientos, solución de problemas y responsabilidad.

A cada factor se le da una puntuación, de acuerdo a su importancia. Se crea una escala que permite asignar una puntuación a cada puesto.

Fase 5: Creación De una jerarquía de puestos de trabajo

Creación de una lista de los diferentes puestos de trabajo en función de su valor relativo estimado

Fase 6: Clasificación de los puestos en función de los niveles salariales

Para simplificar, muchas empresas crean niveles salariales, dentro de los cuales clasifican los puestos.

Se debe considerar que:
a) La clasificación de los puestos se realiza a nivel interno y no tiene en cuenta las escalas salariales del mercado ni lo que pagan otras empresas.
b) La clasificación se centra en el valor que agrega el puesto, y no en las personas que lo realizan.

Equidad externa: estudios de mercado

El objeto de este estudio es determinar las bandas salariales para cada nivel profesional.

Razones de porque se debe realizar este proceso de evaluación o clasificación de puestos en vez de establecer salarios de acuerdo al mercado:

a) La mayoría de las empresas tienen puestos de trabajo propios de la empresa
b) La importancia de un puesto puede variar de empresa en empresa.




Fase 1: Puntos de referencia o puestos de trabajo clave

Implica identificar puestos cuyo contenido es similar o comparable en todas la empresas, luego se identifican los valores que otra empresas asignan a estos puestos, y posteriormente la empresa asigna niveles salariales para los puestos no claves, para los que no hay información en el mercado, colocándolos dentro de la misma banda salarial que la de otros puestos claves que entran dentro de esta categoría.

Fase 2: Establecimiento de una política salarial

Determinar si sus salarios van a estar sobre, bajo o igual al mercado

Equidad Individual: criterios para el establecimiento de la retribución dentro de la banda salarial

Luego de definir las estructuras de retribuciones determinando las bandas salariales para cada puesto, se debe asignar a cada empleado un salario dentro de la banda establecida.

Planes de Retribución a partir del puesto de Trabajo

Ventajas:
§ Minimizar quejas de empleados, al ser racionales, objetivos y sistemáticos
§ Fáciles de fijar y administrar

Desventajas
§ No tienen en cuenta la naturaleza de la empresa y sus problemas concretos
§ Algunos opinan que se basan en juicios personales
§ Son menos adecuados en niveles altos donde resulta difícil separar contribuciones individuales. Forzar al empleado a restringirse a lo especificado en el puesto quita creatividad.
§ Estos planes tienden a ser burocráticos, rígidos, lo que es poco adecuado en un momento de cambios constantes
2. Sistemas basados en las habilidades

§ Paga a los empleados en función de la flexibilidad o capacidad que tiene para realizar diferentes tareas.
§ Los aumentos se reciben por el desarrollo de nuevas habilidades.


Existen tres habilidades que pueden recompensarse:

Habilidades en profundidad: Aprender sobre un área específica o el sujeto se hace experto en un campo
Habilidades Horizontales o Extensas: Cuando el sujeto aprende a hacer mas actividades o tareas
Habilidades Verticales: Cuando el sujeto aprende habilidades de autogestión como liderazgo, formación o coordinación.

Estos sistemas crean ventajas a las empresas:

Crea una fuerza de trabajo mas flexible que no está sujeta a descripciones que especifican asignaciones de trabajo a cada puesto.
Fomentan una formación interdisciplinaria, evitando que el abastecimiento y rotación altere la capacidad de la unidad
Exige tener menos supervisores
Mejora el control de los empleados sobre sus retribuciones porque pueden saber por adelantado lo que tiene que hacer para lograr un aumento salarial.

Desventajas:
§ Puede aumentar las retribuciones y los costes de formación sin quedar compensados por una mayor productividad, por ej. Cuando todos los empleados dominan muchas habilidades y por lo tanto reciben un salario mayor.
§ A no ser que los empleados utilicen todas las habilidades que han aprendido, muchas pueden quedar oxidadas.
§ Cuando los sujetos llegan al tope salarial, existe el riesgo que se frustren y abandonen la empresa
§ El dar valor monetario a las habilidades puede convertirse en un juego de adivinanzas si no se cuenta con datos salariales externos comparables.
§ Puede rigidizar y burocratizar si se requiere de un proceso elaborado y que tome mucho tiempo para hacer seguimiento y controlar las habilidades de los empleados.

Para lograr eficiencia en este tipo de sistema, debe existir una correcta alineación con la estrategia de RRHH.

Caso 2: Diagnóstico Organizacional
I. Situación:
FULL SERVICE, empresa con cultura familiar, del área de Ingeniería que presta servicios inmobiliarios, con presencia en el mercado nacional desde hace 75 años, posee una dotación de 230 personas, clasificados como sigue:
N°
Área
N° personas
Especialidades dominantes
N° años promedio
en la Compañía
1
Dirección
5
Ingenieros Comerciales
75
2
Administración
22
Ingenieros Comerciales,
Sicólogos
Contadores Auditores,
Personal Administrativo,
Técnicos Comerciales
25
3
Ingeniería
75
Ingenieros Civiles, Industriales y Técnicos
18
4
Logística
82
Ingenieros en Transporte, Logística y Bodegas
22
5
Seguridad
16
Ex personal FFAA
8
6
Otros
30
Técnicos
Apoyo de servicios grales
15

Por ser una empresa familiar y haber tenido un éxito constante en el área de servicios, despreocupó su planificación financiera, formación de personas, tecnología y de competitividad frente a un mercado exigente y con mayor cantidad de actores, razones que le tienen en una situación crítica, con bajas ventas y un ambiente de clima laboral adverso y poco estimulante, destacando la formación de personas como la principal debilidad.
La Gerencia de Administración le solicitó al jefe de personal, profesional del área de Psicología, elaborar un Diagnóstico para identificar componentes de la gestión del conocimiento que sean necesarias aplicar en la organización y que puedan impactar la gestión del cambio, las áreas temáticas débiles fueron:
1. Liderazgo
2. Tecnologías
3. Comunicación
4. Formación de personas
5. Investigación y Desarrollo
6. Planificación estratégica
7. Estudios de mercado

II. De acuerdo al planteamiento del caso de FULL SERVICE, se solicita:

Completar la siguiente tabla identificando componentes de la gestión del conocimiento de cada tema diagnosticado como necesidad y agregar los impactos de cambio en la organización y el indicador de medición.


N°
Componentes de la gestión del conocimiento según temas diagnosticados
Impactos en la gestión del cambio
Indicador de medición
1







2







3







4







5







6







7















Unidad III
Desarrollo de los Recursos Humanos

1.- Programas y proceso de Inducción

En el medio laboral, es muy común encontrarnos con el ingreso de personas que llegan a nuestras organizaciones y, por diversas causas, no reciben una adecuada capacitación básica que favorezca la integración rápida y efectiva de estas personas a las empresas.
Según varios autores, se sabe que la efectividad de las acciones de un equipo de trabajo (independiente del área específica de trabajo), dependerá de la forma como cada miembro de su grupo realice el trabajo y lo integre con el resto del proceso productivo.
Esta condición está íntimamente relacionada con la forma como se lleven a cabo los programas de inducción y entrenamiento en cada una de sus secciones y, la correspondiente conexión entre ellas.
Elementos tan básicos como la presentación general de la organización y de sus políticas, aspectos de seguridad, situaciones relativas al contrato laboral, capacitaciones y programas de desarrollo específicos para su oficio, y factores de riesgo entre otros, pueden presentarse como grandes obstáculos para lograr un buen acople y facilitar el rápido desarrollo de las actividades para las que fue contratada una persona; aún cuando es en estos momentos, al inicio de cualquier labor, que más se necesita del apoyo, seguridad y aceptación para lograr la adaptación e integración del personal, en pro de favorecer el inicio y desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa.
Este capítulo busca, además de dar a conocer algunas consideraciones básicas para la elaboración de procesos de inducción en las organizaciones, llamar la atención y hacer un gran énfasis en el compromiso que sobre éste tienen los directivos de las organizaciones favoreciendo o no la implementación de éstos.
Descripción general de un proceso de inducción y planteamientos iniciales El propósito fundamental de un programa de inducción según diversos autores, es lograr que el empleado nuevo identifique la organización como un sistema dinámico de interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que un buen desempeño de parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los objetivos corporativos.
Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada promulgación y conocimiento de éstos:
§ Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas generales de la organización.

§ Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y relevantes del oficio a desempeñar.

§ Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones correspondientes.

Es fundamental que se le de a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicación y participación, para que se puedan alcanzar los objetivos planteados.
a. Inducción General
En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de éste, se profundizará en algunos aspectos específicos), considerando la organización como un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una orientación de todos hacia una misma imagen corporativa.
En esta etapa, se deberá presentar entre otros la siguiente información:
ž Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión o tamaño de la empresa (ventas en pesos o toneladas al año).
ž Presentación del video institucional y/o charla motivacional.
ž Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su contribución a la sociedad.
ž Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y planes de desarrollo.
ž Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos de alimentación y marcaciones, prestaciones y beneficios, días de pago, de descanso y vacaciones entre otros).
ž Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la organización.
ž Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.
ž Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros aspectos de interés institucional, que sean pertinentes para el caso.
ž Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotación general, ubicación de baños, comedor, salidas de emergencia y otros).
ž Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con la salud y la seguridad, y capacitación general en salud ocupacional y seguridad industrial.
Sobre éste último punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es responsabilidad de la empresa y está a cargo del personal dirigente; por lo que es responsabilidad de los funcionarios con nivel de dirección y coordinación, ofrecer adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopción de medidas preventivas en el desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura total del personal a su cargo.
De igual forma, la compañía debe atribuirle tanta importancia a la seguridad como a la producción, a la calidad y al control de los costos, ya que se trata de convencer al trabajador de que él es responsable de la seguridad de su trabajo.
b. Inducción Específica
En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir una instrucción clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en como va a ser evaluada individual y colectivamente.
Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizará la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las personas claves de las distintas áreas. Entre otros, se deberá presentar la siguiente información:
ž El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: breve información sobre la forma en que será entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.
ž Estructura (organigrama) específica, y ubicación de su cargo y de todas las personas con las que debe interactuar.
ž Diagrama de flujo de generación o producción de los productos y subproductos o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo.
ž La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá relaciones.
ž El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones específicas del cargo a desempeñar incluyendo su ubicación dentro del organigrama y del proceso productivo, sus relaciones e interacciones con otras áreas y dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc.
ž El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos: es necesario que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentación, pausas, permisos para ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotación de los turnos, etc.
ž El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas conozcan los riesgos a los que se someterán mientras desempeñan sus funciones y las medidas de control que se implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que en el artículo 62 de la resolución 1295 de 1994, el gobierno nacional a través del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, estableció la obligatoriedad de los empleadores de informar a los trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante el desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores.
ž Los estándares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una copia de los estándares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en práctica en su puesto de trabajo. Esta información le servirá al empleado como material de consulta
ž Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud ocupacional.
ž Mecanismo y proceso para la dotación de ropas de labor: aún cuando parezca evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de trabajo. Aquí se debe tratar además lo concerniente al uso de los guardarropas o vestidores, y la reglamentación y procedimientos establecidos para su empleo.
ž Equipos de protección personal requeridos en la sección: es preciso que antes de entregárselos, se desarrolle una capacitación que tienda a generar la sensibilización y la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor facilidad y grado de compromiso la aceptación de los mismos y la adaptación a su uso permanente. Esta capacitación debe considerar como mínimo los siguientes aspectos:
§ Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las principales finalidades de este espacio son las de lograr que se mejore el registro de los reportes de accidente de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicación de lesiones aparentemente leves, que resultan como consecuencia de estos siniestros.
§ Procedimientos básicos de emergencia: todo personal dirigente debe cerciorarse de que en la etapa de inducción, el trabajador conozca las emergencias más comunes que se pueden presentar, las salidas y vías de evacuación, la ubicación de los extintores y otros aspectos generales que la empresa considere conveniente tratar en éste momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su actividad económica.
Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella dependerá en buena medida el nivel de desempeño en el proceso del nuevo empleado.
Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de haber recibido la capacitación en todas las actividades realizadas en éste proceso de inducción. c.- Evaluación del proceso
Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el período de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de la inducción, no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (reinducción, refuerzos y otros).
Esta evaluación se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde consta que se recibió la capacitación por parte del trabajador.
Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones periódicas de algunos cargos y funciones específicas según criterios propios de cada empresa, ya que en el día a día de la labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecánica, y pueden ser causal de errores de proceso, daños de maquinaria y hasta de promotores de riesgos accidentes. Generalmente, este tipo de evaluaciones no están consideradas dentro de los programas del ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a que se llevan algunos indicadores que se ajustan de forma correctiva.
Por último, es importante recalcar que se debe de mantener una motivación permanente del personal, ya que ésta es el impulso que permite mantener la continuidad de la acción. Un buen proceso de inducción, no merece terminar en una falta de motivación.


Beneficios de un adecuado proceso de Inducción
Es un hecho, que de forma paralela al proceso de inducción, se debe ir presentando una motivación por parte de los directivos del cargo (jefes inmediatos), como acompañamiento y sostenimiento de un excelente ambiente laboral. Por lo tanto, no se puede definir exactamente cuando termina la inducción ni cuando empieza la motivación; pero independiente de esto, al iniciarse cualquiera de los dos programas se comienza a integrar al personal al desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa.
Hubo una época en que se creía que la única manera de conseguir que el trabajador hiciera un esfuerzo adicional era pagándole más, otorgándole mayores prestaciones y si eso no daba resultado, amenazándole con el despido.
En la actualidad, la administración sabe que ni más dinero, ni más beneficios dan por resultado una mayor productividad. Hoy en día, un número cada vez mayor de organizaciones llegan a la conclusión de que la forma más segura de obtener la colaboración plena del trabajador es motivándolo y actuando mediante mecanismos que promuevan un funcionamiento adecuado de la organización y haga que las personas se sientan más satisfechas.
Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de de los directivos de la organización como tal, y es por esto que aquí radica el éxito o no de todo proceso de inducción y motivación de una compañía.
Independiente de que exista o no la cuantificación real de la incidencia de un proceso de inducción sobre el estado de resultados de una organización, se puede considerar de una forma aproximada la visualización de éste, mediante la consideración de los siguientes puntos que se ven favorecidos por un buen proceso de inducción:
Se cuenta con toda una cantidad de documentación escrita, que sirve como material de consulta permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los tiempos, posibilidades de errores y costos del proceso de inducción y de capacitación por parte de los empleados mismos de la organización, al evitar la improvisación de éste al momento de dictarla. Adicionalmente, y desde el comienzo, se fomenta y promueve la cultura de la documentación del conocimiento, en donde se busca que todo quede por escrito, en pro de favorecer la continuidad y disminuir la concentración de la información.
Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estará listo para el desempeño completo de sus funciones (para las que fue contratado) en un tiempo menor comparativamente contra una organización sin un buen proceso de inducción definido. A nivel de ejemplo, consideremos que un trabajador puede comenzar a desarrollarse al 100% de su potencial en 30 días, contra un período de tiempo de 45 días.
Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los accidentes al interior de la organización, y favorecen la promoción de una cultura segura. Esto a su vez, se puede reflejar en la disminución del valor de las pólizas de seguros, de los costos internos por incapacidades y otros.
El conocimiento y la capacitación específica en el área de trabajo, disminuye los riesgos y daños de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo. Esto se puede reflejar en los costos de mantenimiento, disminución de producto no conforme y accidentes de trabajo.
El conocimiento físico de la organización, evita las pérdidas de tiempo por desconocimiento, genera bienestar en las personas (la mayoría de la gente no pregunta por vergüenza), y favorece el ambiente de trabajo; en cuanto al conocimiento global de la organización, se favorece la buena imagen corporativa, y en ocasiones, es generador de ventas indirectas por recomendación del personal de la empresa.
Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de protección personal (seguridad industrial), ya que independientemente del buen uso o no de estos equipos, la empresa debe de reponerlos por la seguridad del empleado.
Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja mejor y puede ser más efectiva (eficiente + eficaz) al estar más comprometida. Cuando la gente conoce el pasado (historia), el presente, el futuro (hacia donde vamos), los objetivos, sabe lo que va a obtener y como hacerlo, se pone la camiseta de la organización.
Se mejora la comunicación interna entre todo el personal, lo cual evita errores, facilita y agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima organizacional. La idea es lograr generar una cultura de apoyo y ayuda al recién ingresado a la organización.
Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar mejor, con más ánimos y empeño en las funciones para las que fue contratado.
En cierta forma, y como consecuencia de todo lo anterior, de una motivación permanente, más toda una serie de políticas que favorezcan el crecimiento personal y profesional de los empleados, se favorece la disminución de la rotación del personal, evitando así la fuga de conocimiento; y el incurrir nuevamente en los costos que trae consigo todo proceso de inducción. Para finalizar, no está demás recordar que todo buen proceso de inducción, deberá ser actualizado y complementado permanentemente a la altura de la organización, dado que las empresas, tiempos, objetivos, proyectos y en general todo es cambiante y se modifica día a día.

2.- Programas de Formación y Desarrollo de Recursos Humanos

“Las organizaciones inteligentes son posibles porque, en el fondo, todos somos aprendices" Peter M. Senge
En la etapa actual constantemente oímos las expresiones “el recurso más importante de una organización es el hombre” o “el hombre es el principal activo de una organización” y cada día esto en la práctica se refuerza más, ahora bien esta realidad no llegaría a ser una ventaja competitiva, en cualquier organización, si las personas no tuvieran los conocimientos técnicos y especializados necesarios, así como habilidades, valores, actitudes y experiencia, que no existiera una propiedad intelectual y una fidelidad hacia los clientes adecuadas, estos activos intangibles son de gran importancia.
Los aspectos planteados anteriormente conforman el Capital Intelectual, de ahí que sea necesario que las organizaciones para potenciarse deban desarrollar sus capacidades de aprendizaje, su creatividad, la innovación, así como aprovechar al máximo su capacidad intelectual.
Debemos ser capaces de incorporar y gestionar los conocimientos y las capacidades y así poder implementar una verdadera Gestión del Conocimiento.



Debe crearse una organización que mantenga una preocupación y ocupación constantes hacia el aprendizaje con el objetivo de crear un Capital Intelectual, que no tenemos la menor duda que será la base fundamental para la creación de bienes productivos y/o servicios en función de las características de la organización.
De la “Era de la Información” debemos pasar a la “Era del Conocimiento” donde las organizaciones tendrán como activo crítico lo que saben, esto por supuesto lleva implícito un cambio cultural así como en la forma de pensar y actuar.
Atendiendo a lo expresado la política debe estar encaminada a lograr una coherencia entre las necesidades individuales de los trabajadores y las necesidades de la organización en cuanto a la adquisición de niveles superiores de conocimiento, habilidades y experiencia, que permitan el cumplimiento de los objetivos trazados.
Verdaderamente la política de capacitación y desarrollo de los RRHH debe comenzar desde que el trabajador inicia sus labores en la organización, manteniéndose ininterrumpidamente durante su vida laboral en la entidad.
Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente deseamos incluir de manera diferenciada lo relacionado con el período inicial del trabajador en la organización. Este periodo los autores lo nombran de distintas maneras tales como: incorporación, adaptación, orientación, acogida, integración, inducción y otros. En nuestro caso lo denominaremos inducción.
Definiciones fundamentales
Educación. Es el proceso que se desarrolla durante la vida de las personas, mediante el cual recibimos la influencia de la sociedad, la que enriquece o modifica nuestra actuación.
Capacitación. Proceso de preparación y perfeccionamiento técnico para mantener o mejorar un desempeño eficaz y eficiente en el cargo actual.
Desarrollo. Proceso para desarrollar habilidades, actitudes, así como el crecimiento profesional de un trabajador con vista a ocupar nuevos cargos o actividad futura.
Aprendizaje. Proceso de integración de información, habilidades, actitudes, valores que tiendan a modificar el comportamiento de las personas.
Ahora veremos otras definiciones importantes:
Destrezas (habilidades). Son el cómo de una función. Son las capacidades que una persona le puede trasmitir a otra. La mejor forma de adquirirla es a través de la práctica.
Conocimiento. Es aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Hay dos tipos: objetivo y vivencial
Conocimiento objetivo. Son las cosas que la persona sabe. Este conocimiento se puede y se debe enseñar.
Conocimiento vivencial. Nociones de las cuales la persona se ha apropiado a lo largo del camino. Es menos tangible que el conocimiento objetivo por tanto es mucho más difícil de enseñar. Adquirirlo es responsabilidad de cada quien.
Talento. Es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. El talento no se enseña. No es cosa exclusiva de alguien, todo el mundo tiene ciertos patrones recurrentes de comportamiento, aunque no todos iguales,
Competencias. Son en parte destreza, en parte conocimiento y en parte talento. Por tanto determinadas características, de ellas, se pueden enseñar y otras no.
Capacitación y Desarrollo
El proceso de C y D (capacitación y desarrollo) es complejo en sí, no sólo en su desarrollo integral sino también por las transformaciones que debe garantizar una vez ejecutado el ciclo correspondiente.
Esta tarea se realiza, mediante la ejecución de acciones formativas orientadas a la actualización, profundización y aprendizaje de conocimientos; desarrollo de habilidades y destrezas; o la modificación de las actitudes relacionadas con el cumplimiento de las tareas, objetivos, desafíos actuales y futuros.
Acabada la selección, el desarrollo del personal es uno de los métodos clave que disponen las empresas para conseguir el conjunto de talentos que necesitan, con la finalidad de mantenerse competitivas en el futuro. Es un tipo de inversión que está directamente relacionado con la capacidad de la empresa para ser flexible y adaptarse a los cambios de su entorno.
De hecho además, este proceso debe ser dinámico, flexible, profundo, continuo y que todos participen como actores y no como espectadores.
El programa que se desarrolle debe garantizar un adecuado aprendizaje de conocimientos (técnicos y especializados), valores y actitudes que contribuyan al desarrollo de la organización.
Aspectos esenciales a tener en cuenta:
La C y D no debe basarse en elementos tomados al azar, o sin estar fundamentados correctamente, ya que los resultados alcanzados no serían los adecuados. Como punto de partida el proceso debe tener en cuenta lo siguiente:
- Elaborarse sobre la base de las necesidades objetivas, tanto actuales como futuras.
- Estar en concordancia con la estrategia de la organización.
- Debe permitir el desarrollo de un proceso continuo que permita la asimilación del cambio organizacional.
Tener en cuenta en el análisis inicial a todo el personal de la organización.
Los resultados a obtener deben garantizar el cumplimiento de las competencias para los cargos que los trabajadores ocupan actualmente, así como para los que se preparan para el futuro en dependencia del caso.
Garantizar la motivación del personal, destacando el compromiso de la alta dirección y demás jefes en esta tarea.
Que se garantice la evaluación del proceso y de los resultados alcanzados por éste.
Etapas del proceso de Capacitación y Desarrollo
El proceso de C y D debe contar con cuatro etapas que son las siguientes:
Diagnóstico: En el cual se realizará el inventario de las necesidades de C y D.
Programación: En la que se confeccionará el programa (Plan de C y D).
Implementación: En este punto se ejecutará el programa.
Evaluación, control y seguimiento: Mediante el control y un seguimiento sistemático se evaluarán los resultados del proceso estableciendo una comparación entre la situación actual y la anterior.
¿Qué debemos hacer en cada etapa?
Etapa de diagnóstico
Esta etapa es quizás la más importante de todas, ya que sirve de basamento para las posteriores, de su precisión dependerán en gran medida los resultados finales.
Debemos partir de los elementos que nos dan tres niveles de análisis que son:
ž Análisis de la Organización.
ž Análisis de los Recursos Humanos.
ž Análisis de los puestos de trabajo o cargos.
Partiendo de los niveles de análisis, para determinar las necesidades de capacitación podemos utilizar los medios siguientes:
Análisis organizacional. Es el que se realiza en toda la organización para en dependencia de los resultados alcanzados determinar en que área sus miembros necesitan capacitación.
Análisis de los requisitos de los puestos de trabajo. Se analizan las habilidades y/o conocimientos en la descripción del puesto que no sean dominadas por el empleado y sobre las cuales debe basarse la capacitación.
Evaluación del desempeño. Mediante la misma se pueden descubrir las dificultades en el cumplimiento de los objetivos y tareas de trabajo por parte de los empleados.
Análisis de las personas. Debemos solicitar a los empleados las dificultades que confrontan en su trabajo, así como que capacitación necesitarían para solucionar éstas.
En dependencia de las características o situaciones concretas de cada organización además de los medios generales anteriores se pueden utilizar otros tales como:
ž Observaciones.
ž Cuestionarios.
ž Encuestas.
ž Solicitudes por los jefes.
ž Entrevistas.
ž Reuniones ínter áreas.
ž Análisis de problemas.
ž Análisis de indicadores.
ž Otros.
Proponemos para determinar y registrar las necesidades individuales de C y D, la utilización de una guía la que además de los datos generales contendrá aspectos tales como: las funciones principales que realiza el trabajador, formación especializada, proyección de trabajo, capacitación necesaria, así como su especificación y resultados previstos.
Etapa de programación
El diagnóstico o determinación de las necesidades de C y D nos debe suministrar la información para realizar la programación o sea determinar los medios o aspectos necesarios que den solución a las insuficiencias detectadas y de la cual debemos extraer los siguientes datos.
¿A quién debe capacitarse?
¿Quién realizará la capacitación?
¿El tema o contenido?
¿Dónde debe enseñarse? ¿Métodos para enseñar y recursos necesarios? ¿Cuándo es más conveniente capacitar, período, horario?
¿Duración que debe tener, así como su intensidad?
¿Cuáles son lo objetivos o resultados esperados?
¿Cuál es el costo?
Ahora bien no seria adecuada esta programación si la estrategia de C y D no se encuentra integrada con la estrategia global de la organización.
Para cumplimentar el proceso se deben dar los pasos siguientes:
Planeación Debe abarcar desde la determinación de los objetivos de C y D hasta la elección de los métodos a utilizar, la cantidad de personas a capacitarse, el tiempo, horario, lugar, recursos a utilizar, evaluación de los resultados, entre otros.
Técnicas de capacitación
Aplicadas en el lugar de trabajo.
Aplicadas fuera del lugar de trabajo.
En cualquiera de las dos variantes técnicas se pueden utilizar distintas modalidades en dependencia del objetivo que se persiga, de las características del puesto, urgencia y posibilidades de la organización.
Podemos además orientar el proceso de programación en dependencia de los principios de aprendizaje, de los intereses, actitudes, motivaciones y desarrollo de la personalidad de los trabajadores en:
0rientada al contenido, la que debe estar diseñada para la información o transmisión de conocimientos.
Orientada al proceso, para cambiar actitudes, desarrollar habilidades en las relaciones interpersonales u otros.
Una tercera variante mixta con las anteriores.
Etapa de ejecución del programa
Una vez elaborado el programa se debe pasar a su ejecución, teniendo en cuenta algunos aspectos que a nuestro juicio son de suma importancia, tales como:
ž Cooperación de los directivos de la organización, si este aspecto no se cumple y éstos no participan de manera efectiva se verá en peligro la ejecución del programa.
ž Adecuación del programa a las necesidades de la organización.
ž Calidad del material a impartir, para que la enseñanza sea objetiva y facilite la comprensión del capacitado.
ž Calidad y buena preparación de los Instructores.
ž Garantizar una motivación adecuada en el personal que va a capacitarse.
ž Que se mantengan los principios pedagógicos correctos durante el desarrollo del proceso.
ž Atención durante todo el proceso de las relaciones siguientes:
Instructor – capacitado Instrucción – aprendizaje
Etapa de evaluación, control y seguimiento de los resultados
Etapa final y de gran dificultad que no debe limitarse a medir los conocimientos adquiridos, sino además verificar los cambios que se han producido en el comportamiento de los trabajadores y si los resultados obtenidos cumplimentan los objetivos y metas de la organización.
Es importante garantizar un seguimiento adecuado durante todo el proceso lo cual permitirá un control sistemático de esta manera no sólo realizar una evaluación final sino en distintos momentos. (Antes, intermedios y al final del proceso).




La evaluación de los resultados debe contemplar una amplitud que permita abarcar los siguientes niveles:
ž Organizacional.
ž Recursos Humanos.
ž Tareas.
En cada nivel podemos evaluar aspectos tales como:
ž Resultados para el nivel organizacional.
ž Eficacia y eficiencia.
ž Imagen ante los clientes.
ž Relaciones organizacionales.
ž Reacción ante los cambios.
Resultados para el nivel de Recursos Humanos.
Ausentismo.
Relaciones interpersonales.
Rotación del personal.
Actitud y comportamiento de las personas.
Resultados para el nivel concreto de la tarea.
Producción y productividad.
Calidad de la producción y/o los servicios.
Mantenimiento de los equipos.
Accidentes de trabajo.
Dentro de los distintos métodos (Modelos) utilizados para evaluar la efectividad de la capacitación, señalaremos uno basado en cuatro instancias etapas las cuales son:
Reacción:
Consiste en la obtención de la percepción con relación al curso de aquellos que intervienen en el mismo (capacitados, instructores o profesores, personal a cargo de la capacitación). La vía más utilizada es el cuestionario donde debe medirse aspectos tales como: contenido del programa, dominio y desarrollo del trabajo del profesor y otros aspectos relacionados con el proceso.

Aprendizaje:
En este punto se miden los conocimientos y habilidades adquiridos por el capacitado. Se evalúa a través de las pruebas de contenidos.

Conducta:
Se evalúan las variaciones en el comportamiento, durante el desarrollo del trabajo, de los capacitados o sea la modificación de actitudes.



Resultados:
En este aspecto se deben medir los resultados de la organización en distintos indicadores como: incremento de la producción; disminución de ausentismo, quejas de clientes, accidentes, rotación del personal, costos; incremento de la calidad; otros indicadores según las características de la organización.
Deben utilizarse informes comparativos de antes y después de la capacitación. Garantizar además un seguimiento adecuado del; jefe directo del capacitado.
Desarrollo de Recursos Humanos
Existen varias vías para el desarrollo de los Recursos Humanos, utilizadas en dependencia de las condiciones y características de cada lugar:

ž El enriquecimiento de los puestos de trabajo, muy útil en entidades pequeñas con estructuras planas y sencillas donde las promociones no son frecuentes.
ž El reclutamiento interno para ofrecerle a los trabajadores la posibilidad de desempeñar nuevas funciones.
ž La rotación (movimientos laterales) por diversos puestos de trabajo.
ž El entrenamiento como aspecto fundamental y sobre el cual debemos fijar gran atención.
ž Las promociones o sea ascensos.
ž Conocimiento sobre el resultado de su desempeño.
ž Otros.

Todos los puntos los consideramos importantes, y deben utilizarse en dependencia de las características y necesidades de las organizaciones. Como elemento esencial debemos partir del criterio que cada jefe es responsable y debe atender la preparación y el desarrollo de los trabajadores que dirige.


3.- Planes y Desarrollo de Carrera
Como gestores de Recursos Humanos, una adecuada planificación de Recursos Humanos nos llevará en numerosas ocasiones a la necesidad de planificar carreras profesionales. Pero los Planes de Carrera hay que entenderlos desde una vertiente individualizada y no colectiva, ya que sus repercusiones afectan en el plano individual a un empleado en concreto.
Por tanto, no todos nuestros empleados estarán preparados o poseerán los requerimientos necesarios para implicarlos en un proyecto de estas características, ya que requiere de éstos que adquieran un elevado compromiso con los objetivos de la organización, alienando los suyos propios a éstos.
Además, en las empresas existe preferencia por dirigir sus miradas hacia dentro a la hora de promocionar a empleados hacia puestos directivos, ya que implica un avance en el desarrollo profesional y suelen estar acompañadas de incrementos retributivos.
En estos casos, también se considera imprescindible poseer una planificación previa de las carreras profesionales de nuestros empleados.
Al hablar de Planificación de Carreras, no se debe pensar únicamente en impartir formación a un colectivo concreto de empleados, sino que tiene un marco más global, un abanico temporal a más largo plazo y mayor alcance que la formación. Por tanto, deberemos tener muy claro qué personas serán las más idóneas para el diseño de Planes de Carrera concretos, de modo que tengan una predisposición adecuada para afrontar un reto de estas características.
Desde la perspectiva organizacional, la planificación y desarrollo de los Planes de Carrera son una parte integrada de la gestión de los recursos humanos, más concretamente de la gestión preventiva de los recursos humanos. Se trata de una estrategia que ayuda a la eficiente asignación de las personas en futuros puestos de trabajo, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organización.
Se puede entender por tanto, que se trata de un proceso sistematizado de diseño e implantación de objetivos que permitan alcanzar la estrategia de la empresa y, a la vez, que permita a los empleados alcanzar sus objetivos profesionales y personales. De este modo, se lograría coordinar los deseos individuales con las necesidades de la organización.
El diseño de las carreras profesionales supone, por tanto, que la empresa disponga de un Manual de Funciones actualizado con las descripciones de todos los puestos de trabajo de la organización, así como la definición de los Perfiles de Competencias requeridos para cada puesto y un Inventario de Recursos Humanos con información completa de los empleados.
Por tanto, se debe iniciar la planificación de las carreras profesionales con un conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades que presentan los empleados (Diagnóstico del Perfil Competencial poseído vs. requerido; Diagnóstico de Personalidad y Aptitudes; y Diagnóstico de Necesidades y Expectativas). De este modo, se podrán determinar las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro, minimizando el coste y el tiempo de adaptación.
En este sentido, son varios los objetivos que se pueden alcanzar con una adecuada Planificación de Carreras, pudiendo ser algunos de ellos los siguientes:
ž Identificar los posibles cursos de desarrollo de una persona dentro de la Organización (rutas), buscando oportunidades congruentes con la preparación de las personas implicadas.
ž Incrementar la satisfacción de los empleados a medida que se avanza en la trayectoria definida y, por tanto, incrementar la posibilidad de retener profesionales que nos interesan en la empresa.
ž Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de recursos humanos presenta la Organización.
ž Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las trayectorias profesionales potenciales existentes en la empresa, de modo que todos los empleados sean conocedores de sus posibilidades de desarrollo dentro de la Organización.
En conclusión, el desarrollo de planes de carrera supone un esfuerzo conjunto de la organización y de cada individuo, orientado a la consolidación del historial profesional mediante la elección de una determinada trayectoria profesional. De este modo, se busca aunar necesidades de la empresa con los puntos fuertes, debilidades, intereses y motivaciones de los empleados.

Caso Nº 3: Gestión por Competencias

I. Introducción:

El Grupo nacional OCEAN BUSINESS, GOB, organización que posee como misión el desarrollo de negocios, ha decidido potenciar su oficina de la zona Austral en Punta Arenas, con el objetivo de desarrollar y conseguir un atractiva cuota de mercado en el sector industrial (año 2012),

Carlos Juan, Zapata Velásquez; primero, funcionario de carrera, del GOB, luego Ingeniero Comercial , con 20 años de experiencia , postuló al cargo de Jefe de Oficina de Punta Arenas; había efectuado carrera interna y mediante un modelo de mallas curriculares basada en gestión por competencias, había conseguido cumplir con la certificación para optar a cargos superiores.

El Gerente de Sucursales, que jugaba golf con Zapata Velásquez, entre quienes se había generado una amistad, fue garantía de confianza para conseguir el cargo; eso sí la misión de Carlos Juan, era subir el estado paupérrimo que se encontraba la oficina, dado que era la 3ra sucursal que tenía la zona sur austral y su objetivo era el sector empresas; misión, evidentemente compleja.

El mercado empresarial de la oficina era INDUSTRIAL; cubriendo 3 sub sectores; el de las energías, pesca y ganadería, actividades que mayoritariamente, estaban lideradas bajo el siguiente cuadro de distribución % de cuotas:


Oferente
pesca
energías
Ganadería
personas
BIC

45
30
10
15
DESARROCHO

15
20
30
30
SSCHILE

20
35
20
25
HITAUUU

15
12
15
18
OCEAN BUSINESS

5
3
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Zapata, feliz de estar en Punta Arenas, ciudad a la que viajó con toda su familia, altamente motivado y de conducta aspiracional, con un fuerte expertice en dirección y gestión estratégica de personas, elaboró un plan para conseguir los objetivos propuestos y levantar la cuota de mercado por cada sub sector; priorizó los sectores pesca y energías, para lo cual fortaleció su conocimiento por las características de estos sectores económicos, estudio la zona, construyó bases de prospectos, caracterizó las empresas y con su equipo de ventas, lanzó lo que el llamó “operación YETI” y recordando a “pie grande” personificó la operación como estrepitosa y que nada le impediría conseguir ganar cuota de mercado, siempre decía, coloquialmente: “con viento o marea, este cliente es GOB”

GOB, poseía un programa de Desarrollo Organizacional y Gestión de personas de buen nivel, la nueva estrategia, se fundamentaría en replantear la matriz de gestión por competencias, asignando a cada colaborador sus competencias corporativas y factores críticos de éxito, con sus respectivos niveles de destreza y características de estas, para asegurar el cumplimiento de resultados.

II. Insumos de apoyo:

Las competencias son el conjunto de habilidades de los colaboradores orientadas al cumplimiento de resultados mediante una eficiente productividad.

Las competencias corporativas, son aquellas habilidades transversales, que independiente de la gestión del colaborador, deberá manejar para de desempeñarse en la institución.

Ejemplos de Competencias Corporativas:

Capacidad de Innovación
Ética y Buen Gobierno
Gestión de Personas
Gestión de Equipos
Gestión del Cambio
Liderazgo de Negocio
Liderazgo de Personas
Orientación a Resultados
Orientación al Cliente
Visión Corporativa



Los factores críticos de éxito, son aquellas capacidades detalladas que son fundamentales para conseguir un resultado concreto asociado al programa de cumplimiento de resultados.

Ejemplo de factores críticos de éxito:

Análisis de problemas y pensamiento analítico
Auto confianza
Auto-organización
Atención al detalle y manejo de información
Capacidad de Negociación
Comunicación (No verbal, Oral y Escrita)
Control directivo
Decisión y toma de riesgos
Energía y capacidad de trabajo
Espíritu emprendedor y pensamiento estratégico
Flexibilidad /Adaptabilidad
Identificación directiva
Impacto
Manejo de proyectos
Persuasión e Influencia
Planificación /Organización
Potencial de aprendizaje
Resolución /Pro actividad /Iniciativa
Sensibilidad interpersonal
Sentido de la realidad
Sociabilidad
Sensibilidad Organizacional
Tenacidad

III. Se solicita:

· Identificar que competencias corporativas del Manual citado, son representativas para los cargos: Jefe de Oficina, Jefe de Personal, Jefe Plataforma Empresas, Banca Personas, Ventas de productos y servicios, Cajeros
· Factores críticos de éxito, para los mismos cargos.
















Bibliografía